這幾年日本正在重新審視製造業。製造業一個時期曾熱心於大舉進軍海外，但是對於日本這種無資源國家，如果把製造部門全部搬到海外，就剩不下什麼了。
堅守日本，可能就會有人反駁說“這是一個全球化時代”。但是，從企業持續產生附加值的角度來看，在研究開發的速度和機動性方面還是日本國內具有優勢，因為這是競爭力的源泉。於是，眾多企業從一窩蜂進軍海外開始回歸日本。這是重新審視製造業後的結果。
我認為日本人的好奇心、專注、勤奮、熱情和細緻適合發展製造業。而且，日本人非常重視團隊合作。這種國民性是很重要的因素。雖然既平凡又不起眼，但我們依然打算堅守製造業。製造消費者滿意的高功能、高品質產品，從而體驗生活的意義和樂趣，難道不是好事嗎。
然而，顧客的要求隨時代在變。如從前，洗衣機大大節約了上班族和主婦的時間。年輕人也許不知道，過去人們是用洗衣板搓洗衣服的。從這點來看，恐怕沒有什麼能像洗衣機一樣給人帶來如此的便利。但是現在，如果問人們在生活中想要的是什麼，恐怕沒有人會說是洗衣機。
要想滿足人們在不同時期的需要，必須提前下工夫。但麻煩的是製造需要花費時間。開發大多以10年為單位，如果不順利，還有可能長達25年。因此，如果 研究所沒有在20年前提出方向，就開發不出產品。現在手機和平板電視開始在全球普及，其研究開發的方向也同樣必須在20年前確定。單純追逐眼前的東西是不 行的。
——研究開發時能看到20年之後的情況嗎？
提前20年啟動研究開發的成功率當然低。這是因為開發中有些地方必須經過嘗試才能明確，而且也會存在預測失誤。因此，在進行基礎研究時，必須有經歷失敗的心理準備。
對於失敗，我們也需要有看清其有無意義的洞察力。擁有各種專長，對於培養這種洞察力非常有效。擁有多專長的公司具有更寬廣的視野。
基礎研究不常會有優秀的成果，這很正常。因此，某種程度的失敗，也就是研究開發的“無用功”無法避免，而且是必要的。看到結果再下手是行不通的。民間企業也認為有意義的失敗是必要的，並在高層的直接領導下推進。
我本人也經歷過很多失敗。但之後都成為了經驗。從個人經驗看，沒有人未曾失敗過。確實，失敗在某種意義上是做無用功。被斥責“為什麼事先沒注意到？”也是理所應當。但是，人非聖賢，孰能無過？從失敗中培養洞察力更為重要。
那麼，如今日本的基礎研究究竟如何呢？確定有好結果的研究項目會隨即會在全球一哄而起。就算開展也沒有意義。研究必須以未知領域為對象。沒有幾次有意義的失敗，基礎研究就不會發出新芽。說成功率是“千三”（1000次中有3次成功）可能有點誇張，但確實不算高。
只靠應用也能夠製造產品，但是當有問題時，能夠解決到什麼程度就不好說了。基礎不紮實是不行的。不長期專注于基礎，就不可能強大。這就是我的想法。
簡歷
莊山 悅彥：1959年4月進入日立製作所。1985年6月任國分工廠廠長，1987年2月任栃木工廠廠長，1990年8月任消費產品業務 部業務部長，1991年6月任董事兼AV產品業務部業務部長，1993年6月任常務董事兼家電業務本部業務本部長，1995年6月任專務董事兼家電及資訊 媒體業務本部業務本部長，1997年6月任董事長副社長，1999年4月任董事長社長，2006年4月任董事兼首席執行官，2007年4月任董事會長至 今。
■日文原文
基礎研究のムダから逃げてはいけない
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